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Organisationsaufstellung

Organisationsaufstellung, Organisationsberatung, Organisationsentwicklung, systemische Organisationsberatung, systemische Unternehmensberatung

Organisationsaufstellung | Organisationsberatung

Eine Organisationsberatung mit Organisationsaufstellung verhilft Ihnen, Ihr Tagesgeschäft im Blick zu behalten, sich vor Kostenfallen zu schützen, Arbeitsprozesse zu optimieren und eine zeitgemäße Marktpositionierung zu entwickeln.

Mit dieser Form der Organisationsberatung heben umgehend hohe Einspar- und Ressourcenpotenziale und können schnell sinnvolle Kurskorrekturen vornehmen.

Die Organisationsaufstellung ist eine hochwirksame Methode, zur strategischen Planung und Führung, zur Implementierung von Change-Management-Vorhaben und Konfliktmanagement-Prozessen!

Differenzierung und Nutzen, unserer Organisationsaufstellung, auf einen Blick:

  • Sofort den Überblick gewinnen: Eine Organisationsaufstellung ist eine hervorragende Methode, um in kurzer Zeit die Dynamik und die verborgenen Lösungspotenziale in einem Unternehmen, einer Abteilung oder im Team ersichtlich zu machen.
  • Das Tagesgeschäft im Blick behalten, damit Ihr Unternehmen auch nach Veränderungen aus einer starken Position heraus agieren kann.
  • Schutz vor Kostenfallen: Eine Organisationsaufstellung unterstützt erheblich die Entscheidungsfindung und schafft Klarheit vor der endgültigen Umsetzung - zum Beispiel bei der Erprobung neuer Projekte, Ideen, Teamstrukturen und Zukunftsstrategien.
  • Zeitgemäße Marktpositionierung durch die Entwicklung passender Prozesse, in welcher Phase sich Ihr Unternehmen auch befindet.
  • Strategisches Planungs- und Führungsinstrument, zum Beispiel zur Optimierung von Arbeitsprozessen und Lösung von Erfolgsblockaden, bei Firmenübergaben, Firmenübernahmen, Kooperationen, Fusionen, bei Schwierigkeiten in Teams und bei Führungsschwächen von leitenden Mitarbeitern, bei Führungswechsel und Generationswechsel, zum Sichtbarmachen von versteckten und dadurch problematischen Machtstrukturen.
  • Hohe Einspar- und Ressourcenpotenziale: Durch das persönliche Erleben in einer Organisationsaufstellung werden zeitraubende und kostenintensive Beratungsprozesse verkürzt, bzw. reduziert und bisher gebundene Ressourcen freigesetzt.
  • Sinnvolle Kurskorrektur: Die Aufstellung relevanter Systemelemente ermöglicht unmittelbare, oft verblüffende Einsichten in die zugrunde liegende Dynamik der Problemstellung.
  • Methoden: Neben der klassischen Organisationsaufstellung werden die Techniken aus dem NLP und der systemischen Beratung sehr wirkungsvoll miteinander kombiniert.
  • Eine professionelle Aufstellungsleitung bietet Ihnen wertschätzende Begleitung in einem geschützten Rahmen. Es besteht Schweigepflicht.
  • Sie profitieren zusätzlich von meiner langjährigen Erfahrung im Business als nationaler Vertriebsleiter, Key Account Manager und Coach.
  • Wie funktioniert eine Organisationsaufstellung:

    » alle Details zum Ablauf einer Organisationsaufstellung
  • Vorgespräch:

    Das Vorgespräch findet in der Regel in unserer
    Beratungspraxis statt.

    Sie wünschen Beratung in von Ihnen gewählten Räumlichkeiten? Gerne, wir erstellen Ihnen dazu ein individuelles Angebot. Bitte sprechen Sie mit uns.

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Preise und Kontakt

Organisationsaufstellung mit Selbstbewusstseinstraining für Führungskräfte, Manager, Unternehmer, Selbstständige, Geschäftsführer, Consultants, Einkäufer, Key Account Manager, Verkäufer

Ihr Kontakt zu uns: ein Klick auf das Bild!

Unsere Hinweise:

  • Für Selbstständige und Existenzgründer ist eine Organisationsaufstellung eine Betriebsausgabe, die zu 100 % steuerlich geltend gemacht werden kann.
  • Für Unternehmen ist eine Organisationsaufstellung ebenfalls eine Betriebsausgabe, die zu 100 % steuerlich geltend gemacht werden kann.
  • Für Angestellte kann eine Organisationsaufstellung als Werbungskosten steuerlich geltend gemacht werden - oder sie ist eine Investition, die oft vollständig von Ihrem Arbeitgeber übernommen wird. Bitte informieren Sie sich dazu vorher bei Ihrem Steuerberater, Ihrem zuständigen Finanzamt oder Ihrem Vorgesetzten!

» Infos zu Preisen und Termine hier!

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Wann ist eine Organisationsaufstellung sinnvoll?

  • Zur Strategieentwicklung.
  • Bei Firmenübergaben, Firmenübernahmen, Kooperationen.
  • Bei wichtigen und komplexen Entscheidungen.
  • Zur Verbesserung der Kommunikation.
  • Zur Optimierung von Arbeitsprozessen.
  • Zur Lösung von Erfolgsblockaden.
  • Bei Schwierigkeiten in Teams.
  • Um Organigramme von bereits bestehenden Organisationen auf systemische Fehler zu untersuchen und Lösungsvorschläge zu unterbreiten.
  • Die optimalen Bedingungen für geschäftliche Partnerschaften zu erkennen.
  • Ziele auf die systemische Umgebung einzustellen und zu verändern.
  • Um Überforderungen und Unterforderungen zu erkennen und zu korrigieren.
  • Die Abgrenzung von Zuständigkeiten richtigzustellen.
  • Beachtung und Würdigung von besonderen Leistungen für ausgeschiedene Mitarbeiter oder Unternehmensteile.
  • Bei Führungsschwächen leitender Mitarbeiter.
  • Bei dem Auftreten von erhöhter Fluktuation.
  • Anstehende Führungswechsel und Generationswechsel.
  • Fusionen von Firmen oder Firmenteilen.
  • Um die eigene Positionierung zu optimieren: im Unternehmen, am Markt, beim Kunden.
  • Bei Mobbingsituationen und problematische Machtstrukturen.
  • Um neue Projekte oder Ideen zu erproben.

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Eine Organisationsaufstellung ermöglicht:

  • Die Ausrichtung des Unternehmens und der Mitarbeiter auf aussagekräftige und verständliche Ziele.
  • Der Beginn ergebnisorientierter Veränderungsprozesse für eine verbesserte Wettbewerbsposition.
  • Die Umsetzung plausibler Strategien durch sinnvolle Entscheidungen.
  • Eine zielführende Besetzung von Schlüsselfunktionen im Unternehmen.
  • Handlungsfähigkeit in einem sich schnell veränderndem Markt.
  • Die Optimierung der Wirtschaftlichkeit.
  • Einen authentischen Auftritt Ihres Unternehmens.
  • Die Steigerung Ihrer Innovationskraft.
  • Klarheit über Unternehmensphilosophie und die unternehmerischen Ziele.
  • Die Achtung und Wertschätzung von Mitarbeitern, Unternehmensteilen und Mitbewerbern.

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Organisationsaufstellung

Die Details:

Ein Unternehmen definiert sich heute weit über die Bedürfnisse des Marktes und die Wünsche der Mitarbeiter hinaus.

Eine Organisation ist auch ein System, das sich aus einzelnen Mitarbeitern entwickelt, die in Beziehung zueinanderstehen.

Viele dieser Dynamiken drücken sich in Beziehungsmustern aus, sind unbewusst und nicht sichtbar. Offensichtlich ist dagegen, dass sich in einem Unternehmen bestimmte Probleme kontinuierlich wiederholen.

Eine Organisationsaufstellung ermöglicht unmittelbare, oft verblüffende Einsichten in die zugrunde liegende Dynamik der Problemstellung.

Zusätzlich eröffnet sie neue Perspektiven, Verhaltensflexibilität und Handlungsmöglichkeiten.

Aus unserer Sicht werden Mitarbeiter als Schnittstelle zwischen dem Erfolg und Misserfolg angesehen.

Dieser Erfolg ist von der inneren und äußeren „Aufstellung“ einzelner Mitarbeiter und von einem gekonnten Beziehungsmanagement abhängig.

Durch Ihr persönliches Erleben in einer Organisationsaufstellung werden zeitraubende und kostenintensive Beratungsprozesse verkürzt bzw. reduziert und bisher gebundene Ressourcen freigesetzt.

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Vorgehen und Ziele einer Organisationsaufstellung:

Bestandteil einer Organisationsaufstellung ist ein klares Anliegen und eine klare Zielvorgabe.

Im Rahmen eines Vorgesprächs ist es die

  • Auftragsklärung: Passt Ihr Anliegen in den Kontext einer systemischen Organisationsaufstellung?
  • gemeinsame Erarbeitung der Ist-Situation.

Nur dann können zum Beispiel noch benötigte Ressourcen erkannt werden.

Das Beziehungssystem wird nun mit Hilfe von externen Stellvertretern in räumlicher Anordnung aufgestellt.

Dabei wird der momentane Istzustand abgebildet. Die Reaktionen der Stellvertreter geben Hinweise auf Differenzen, Dysbalancen, Stärken und Potenziale im System des Unternehmens.

Anschließend wird mit professionellen Verfahrensweisen das Lösungsbild erarbeitet und die einzelnen Lösungsschritte gemeinsam weiter entwickelt.

Als Stellvertreter werden Personen gewählt, die in einem losgelösten Kontext zu Ihrer Organisation stehen.

Jede Aufstellung findet immer in einem geschützten Rahmen statt. Der wertschätzende, respektvolle und sensible Umgang aller Teilnehmer ist dabei Grundvoraussetzung.

Alle Geschehnisse bleiben unkommentiert und frei von Bewertung. Es besteht Schweigepflicht.

Die praktische Arbeit gleicht der bekannten Vorgehensweise im Rahmen einer Familienaufstellung. Die Differenzierung zu Organisationen besteht durch eine unterschiedliche Dynamik und anderen Regeln als in einer Familie.

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Die Zielgruppe für eine Organisationsaufstellung:

  • Unternehmer.
  • Geschäftsführer.
  • Business Unit Manager.
  • Salesmanager.
  • Marketingleiter.
  • Einkäufer.
  • Key Account Manager.
  • Produktmanager.
  • Produktionsleiter.
  • Personalreferenten.
  • Leiter der Personalabteilung.
  • Consultants.
  • Unternehmensberater.
  • Abteilungsleiter.
  • Außendienstmitarbeiter im Vertrieb.
  • Selbstständige.
  • Existenzgründer.
  • Führungskräfte.
  • Verkäufer.
  • Menschen, die mit anderen Menschen wirkungsvoller umgehen und kommunizieren möchten.
  • Menschen, die sich beruflich neu orientieren wollen.
  • Menschen, die sich Zeit für Reflexion und neue Denkmodelle nehmen möchten.
  • Menschen, die sich neue Energiequellen und berufliche Ressourcen erschließen wollen.

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Das können Sie von uns erwarten:

  • Professionelle Impulse.
  • Perspektivische Lösungsvorschläge.
  • Konstruktives Feedback.
  • Unser Handeln ist bestimmt durch Respekt und Offenheit.
  • Wir bieten Ihnen einen hohen Grad an Ressourcen- und Lösungsorientierung.

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Ihr Coach

Organisationsaufstellung, Organisationsberatung, Organisationsentwicklung, systemische Organisationsberatung, systemische Unternehmensberatung

Ihr Coach Matthias Weber

Matthias Weber

Von 1985 bis 2005 leitete er als nationaler Vertriebsleiter und Key Account Manager die erfolgreiche Ausbildung, Weiterentwicklung und das Coaching von Führungskräften im Vertrieb.

Matthias Weber besitzt über zwanzigjährige Erfahrung in der Erwachsenenbildung.

Durch seine langjährige Praxiserfahrung in der Entwicklung und Umsetzung effektiver nationaler und internationaler Marketing- und Vertriebsstrategien gelang Matthias Weber der Einblick in vielfältige Unternehmensformen und Organisationsstrukturen.

Hauptberuflich selbstständig ist er seit 2006. Kern seiner Arbeit sind Persönlichkeitscoachings, Business Coachings & Business Trainings, Systemaufstellungen, Organisationsaufstellungen und NLP-Trainings.

Matthias Weber hat sich im Bereich des Persönlichkeitstrainings auf systemische Coachings, NLP-Ausbildungen, die Ausbildung zum systemischen Berater und Selbstbewusstseinstrainings spezialisiert.

Er ist Inhaber und Leiter von Nexus Coaching und Persönlichkeitstraining®, von Nexus Coaching International Management Consulting®.

Matthias Weber ist internationaler Lehrtrainer sowie Institutsleiter des Deutschen Instituts für systemische NLP Ausbildung (DISNLP®), Mastertrainer des International Institute for Systemic NLP Education (IISNLP®) und international anerkannter Lehr Coach/Lehr Trainer, des weltweit größten Coaching-Berufsverbands, der ECA®.

Mit seinem umfangreichen Selbsterfahrungsschatz gepaart mit kontinuierlich weiterentwickelter Fachkompetenz coacht, trainiert und lehrt er in sympathischer Art Menschen in Privatleben und Beruf auf nationaler und internationaler Ebene.

» Zur Vita von Matthias Weber

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Systemische Organisationsberatung

Systemische Organisationsberatung ist ein Konzept, das vor allem von Unternehmensberatern angewandt wird. Eine der historischen Wurzeln ist die Familientherapie und der Versuch, diese auf komplexere, größere, soziale Systeme zu übertragen. Die Systemtheorie wird als theoretisches Reflexionsrepertoire während des Beratungsprozesses verstanden.

Die systemische Organisationsberatung geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element richtet. Soziotechnische Systeme benötigen nach der Theorie der Systemischen Organisationsberatung nur Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Die Lösung muss von innen kommen. Die "Experten des Problems" sind die Mitarbeiter, die das Problem haben. Der systemische Berater beschränkt sich auf Coaching, Anregung und hinführende Fragestellungen.

Man kann ein soziales System, wie ein Unternehmen, eine Abteilung oder eine Gruppe nur verstehen, wenn man die Regeln kennt, die das Verhalten der Personen in diesem System leitet (König, 1998). Da Probleme grundsätzlich im Zusammenhang mit dem sozialen System zu lösen sind, ergeben sich für eine Lösung aus systemischer Sicht folgende Ansatzpunkte: Veränderung in Bezug auf die Personen Veränderung der subjektiven Deutungen Veränderung von Verhaltensregeln und der darauf basierenden gemeinsamen Deutungen Veränderung der Interaktionsstrukturen Veränderung der Systemumwelt Veränderung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklungsrichtung und/oder der Entwicklungsgeschwindigkeit Eckard König und Gerda Volmer lieferten wichtige Grundlagen und Methoden, damit die sehr praxisferne Theorie von Ludwig von Bertalanffy, Niklas Luhmann, u.a. für den Praxiseinsatz tauglich wurde.

Lexikale Informationen zur systemischen Organisationsberatung

Die systemische Organisationsberatung ist ein Ansatz zur Beratung sozialer Systeme, der Mitte der 1980er-Jahre im deutschsprachigen Europa ausdifferenziert wurde. Zwei Gruppen haben maßgeblich dazu beigetragen: der Kreis der Familientherapeuten um Helm Stierlin in Heidelberg und die Trainer und Organisationsberater in der ÖGGO in Wien. Vor dem Hintergrund des damaligen Verständnisses der Systemtheorie – das die Theorie komplexer Systeme mit den Axiomen des Konstruktivismus und dem Konzept lebender autopoietischer Systeme verband – trugen sie Konzepte und Methoden aus verschiedenen Disziplinen wie Kommunikationswissenschaft, Familientherapie, Physik, Biologie, Philosophie usw. zusammen. Daraus entstand einerseits ein Bündel von Interventionstechniken, andererseits eine grundsätzliche Modellierung von Familien und Organisationen als soziale Systeme und letztlich Grundlagen einer Theorie der Beratung von Organisationen.

Der Begriff der "Organisationsberatung" entsteht in der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre und bezeichnet „eine ganz bestimmte beraterische Herangehensweise in der Behandlung komplexer Problemstellungen von Organisationen jedweden Typs (Unternehmen, Krankenhäuser, Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, Schulen, Universitäten, etc.) …. Ihr Interventionsrepertoire orientiert sich nicht nur an der möglichst effizienten Zurichtung der Organisation hin auf das ökonomische Kalkül. Es umfasst vielmehr alle organisationsbezogenen Beratungsanstrengungen, die das Selbstentwicklungspotenzial von Organisationen mit Blick auf ihre je spezifischen Leistungsanforderungen erhöhen“.

Der Begriff Organisationsberatung fungiert heute als Dachmarke für Beratungsansätze wie. „die Tradition der Organisationsentwicklung und des Change Managements … die Gruppendynamik … die Prozessberatung … sowie unterschiedliche Weiterentwicklungen des Beratungsrepertoires aus der systemischen Familientherapie heraus“ (Rudolf Wimmer 2008, S. 4–5). Der Begriff "systemische Organisationsberatung" bezeichnet ein spezifisches, systemtheoretisch hinterlegtes Grundverständnis von Beratung als Intervention in komplexe, lebende Systeme, angewandt auf Organisationen aller Art, mit dem Ziel deren Selbstentwicklungspotenzial zu erhöhen.

Paradigmen der Systemtheorie

Von 1946 bis 1953 sponsert die Kaufhauskette Macy eine Reihe wissenschaftlicher Konferenzen, die zum Ziel haben, ausgehend von Bertalanffy’s General Systems Theory (v. Bertalanffy 1969) die Grundlagen für eine "allgemeine Wissenschaft über die Funktionsweisen des menschlichen Geistes" zu legen. Im Austausch auf diesen Konferenzen entsteht eine wissenschaftliche Querschnittsmaterie gelegt, die später "Systemtheorie" genannt wird.

Fritz B. Simon weist darauf hin (Simon 2006, S. 17 ff), dass sich Forscher, Therapeuten und Berater zwar immer wieder auf „die“ Systemtheorie beziehen, letztere tatsächlich aber als "Work-in-Progress" zu verstehen ist. Zu verschiedenen Zeitpunkten haben unterschiedliche Disziplinen paradigmatisch Leitideen und -fragen beigetragen und der Theorie jeweils neuen Fokus gegeben. Jedes dieser Paradigmen von Systemtheorie stellt auch die Organisation als Erkenntnisobjekt in einen anderen Verständnisrahmen. Der folgenden Abschnitt gibt einen Überblick.

Die Systemtheorie technischer Systeme – 1945 bis Ende der 1960er-Jahre

Die erste Generation der Systemtheorie beschäftigt sich mit technischen Systemen; typische Beispiele für diese Art von System sind eine Heizungsanlage mit Thermostat oder der Autopilot im Flugzeug. Damals versteht man unter System eine Anzahl von Elementen, die über geschlossene, lineare Rückkopplungsschleifen in Regelkreisen verbunden sind. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wie gelingt es Systemen, trotz variabler Umweltbedingungen stabile Verhaltensmuster aufrechtzuerhalten?

Anders gefragt: Wie muss sich ein System verändern, um gleich, d.h. in einem homöostatischen Gleichgewicht, zu bleiben? Welche Kommunikationsprozesse liegen der Fähigkeit von Systemen zugrunde, sich selbst zu regulieren? Diese Fragen begründen eine neue Wissenschaft von der Kommunikation und Steuerung in selbstregulierenden Systemen, die ihr Begründer Norbert Wiener Kybernetik nennt. Die Fragestellungen und Methoden der Kybernetik werden gleichermaßen auf die Forschungsgegenstände Maschinen und lebende Systeme angewandt: „Cybernetics is the study of communication and control in the anmial and the machine“ (Wiener 1969). Jay Forrester entwickelt die Methode der System Dynamics, um die Wirkungen und Rückkopplungen der Systemelemente untereinander darzustellen.

Nach dem Motto “Cybernetics is the science of effective organization” konstruiert der britische Consultant und Universitätsprofessor Stafford Beer mit seinem "viable systems model" den idealtypischen Bauplan für eine Organisation. Dieses Modell ist Kern des Beratungsansatzes von Fredmund Malik; es hat das St. Galler Management-Modell geprägt. Die Grundidee, eine Organisation als eine Menge bestimmter Elemente zu modellieren, die in speziellen Regelkreisen verbunden sind, findet sich in vielen gängigen Organisationsmodellen (siehe z.B. das EFQM-Modell).

Die Systemtheorie komplexer Systeme – 1970 bis 1990er-Jahre

Die zweite Generation der Systemtheorie stellt komplexe Systeme in den Mittelpunkt; Fritz Simon verortet diese Systeme „irgendwo in der Grauzone zwischen Leben und Nichtleben“ (Simon 2006, S. 19). Ein Beispiel für diesen Systemtypus ist das Wetter. Die Physik und insbesondere die Chaostheorie liefern die Fragestellungen, Methoden und Erkenntnisse für dieses Paradigma der Systemtheorie. Komplexe Systeme weisen die Funktionslogik von Blasen auf. In der Mechanik „rekursiver Funktionen“ führen sie immer wieder dieselben Operationen durch, die auf den Ergebnissen der jeweils vorher stattgefundenen Operationen aufsetzen; dadurch werden kleine Abweichungen hochgeschaukelt. Nach langen Perioden stetigen, stabilen Verhaltens zeigen sich plötzlich Turbulenzen, das Systemverhalten wird chaotisch, um sich dann auf einen neuen Ordnungszustand einzupendeln. Komplexe Systeme sind grundsätzlich nicht berechenbar.

Das hat Heinz von Foerster schon früh mit der Metapher der "nichttrivialen Maschine" veranschaulicht; sie illustriert, dass die Verhaltensmöglichkeiten eines Systems „transcomputional“ bzw. unbestimmbar sind (von Foerster 1993, S. 153 ff.), weil jeder Input den inneren Zustand des Systems verändern kann. Ein gleicher Input kann zum Zeitpunkt t2 – auf einen geänderten inneren Zustand treffend – zu einem anderen Output führen als zum Zeitpunkt t1 sowie zu einer weiteren Änderung des inneren Zustands; gleiche Outputs können auf verschiedene Inputs folgen. Der Beobachter befindet sich schnell in einem logischen Patt, wenn er versucht, zwischen Inputs, d.h. Ursachen und Outputs, d.h. Wirkungen zu unterscheiden.

Komplexe Systeme sind pfadabhängig, d.h. ihre Verhaltensmöglichkeiten zu einem Zeitpunkt x hängen von der Systemvergangenheit ab. Komplexe Systeme sind „offen“, d.h. sie haben Freiheitsgrade für neue Ordnungsmuster. Diese Eigenschaft macht es so schwierig, z. B. ein Erdbeben oder einen Tsunami vorherzusagen. Komplexe Systeme können auf Veränderungen in der Umwelt reagieren, indem sie in ihren inneren Strukturen entweder eine bestehende stabile Ordnung aufrecht halten oder indem sie eine neue stabile Ordnung herstellen. Als Umwelt-offene Systeme passen sie sich – unter Verbrauch von Energie – an Veränderungen in ihren Umwelten an. Sie verändern ihre Strukturen bzw. differenzieren neue Strukturen aus – meist im Sinn eines Zugewinns von Komplexität – erhalten dabei aber ihre Identität aufrecht.

Die Systemtheorie autopoietischer Systeme und der Konstruktivismus bis 1990er-Jahre

„Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung“ (von Foerster u. Glasersfeld 1999, S. 25). Dieses Axiom des Konstruktivismus markiert einen Meilenstein in der Entwicklung der Systemtheorie, der wesentlich für den systemischen Beratungszugang ist. Aus der Quantenphysik kennt man das Phänomen, dass wir Elektronen als Teilchen oder als Wellen wahrnehmen können – je nachdem, welche Beobachtungsmethode eingesetzt wird. Diese Tatsache ist folgenschwer: Wir müssen uns von unserem dualen Weltbild verabschieden, das die Welt in erkennende Subjekte und in zu erkennende Objekte teilt. Der Zugang zur Wahrheit ist uns verschlossen; wir können nur subjektive Wirklichkeiten konstruieren.

Dieser Prozess folgt zwar allgemeingültigen Konstruktionsprinzipien (Treffen von Unterscheidungen auf Basis von Unterscheidungskriterien), das Ergebnis sind aber vielfältigste, unterschiedliche Wirklichkeitsbeschreibungen. Wie einzelne Menschen ihre Wirklichkeit konkret konstruieren, wird beeinflusst von ihrem Wahrnehmungsapparat, ihren Erfahrungen, ihren kognitiven Prägungen und sozialen Konventionen. Dieselbe Landschaft sieht jeweils anders aus, wenn man sie durch eine Sonnenbrille, eine 7-Dioptrin-Brille, eine Röntgen- oder eine Infrarotbrille betrachtet. Wir sehen nie die Landschaft, sondern nur unsere eigenen Vorstellungen davon. „Der Beobachter macht die Beobachtung“ ist ein geflügeltes Wort von Systemikern.

Heinz von Foerster prägte den Terminus „Kybernetik zweiter Ordnung“, um auszudrücken, dass die Beschreibung eines Systems auch die Beschreibung des Beobachters und seiner Beobachtungskriterien einschließen muss, wenn sie nützlich sein soll. Während der Beobachter erster Ordnung die Landschaft beobachtet, beobachtet der Beobachter zweiter Ordnung, wie der Beobachter erster Ordnung beobachtet und welche Brille dieser dabei trägt. Die Beschreibung einer Landschaft mit roten Flecken und grün-blauen Konturen verweist auf den Träger einer Infrarot-Brille. Einem Jäger wird diese nachts nützlicher sein als eine Sonnenbrille. Heinz von Foerster schlug bereits Anfang der 1970er-Jahre vor, menschliche Kognition zu definieren als nie endende, rekursive Prozesse des Errechnens von Wirklichkeit (von Foerster 1999, S. 25 ff). Er war in engem Austausch mit den beiden Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela, die untersuchten, wie Erkenntnis bzw. Wirklichkeitskonstruktion mit neuronalen Prozessen zusammenhängen (Maturana u. Varela 1984). Ihre damals vergleichsweise einfachen neurophysiologischen Experimente sind heute von den bildgebenden Verfahren der Hirnforschung bestätigt:

Es gibt keine 1:1-Abbildung von Stimuli in den Feuerungsmustern von Hirnzellen. Das Gehirn reagiert unspezifisch auf externe Reize und auch nur mit einem vergleichsweise geringen Anteil seiner neuronalen Gesamtaktivität. Ihre wissenschaftliche Arbeit führte Maturana und Varela von ihrer Kognitionstheorie zu einer generellen Theorie lebender Systeme. Lebende Systeme weisen ein universales, konstantes Organisationsprinzip auf: die „Autopoiese“. Es besteht in typischen selbstorganisierenden Prozessen, durch die lebende Systeme ihre eigenen Grenzen bestimmen und ihre Elemente und die diese verbindenden inneren Strukturen erzeugen – und zwar mittels ihrer bestehenden Elemente und Strukturen.

Die Antwort auf die Frage, was zuerst da war, Henne oder Ei, wird so zum Artefakt des Beobachtungsfokus – ähnlich wie die quantenphysikalische Frage: Welle oder Teilchen? Strukturgebend und konstitutiv für lebende Systeme sind die selbstorganisierenden Prozesse, die unter anderem von der Henne zum Ei und vom Ei zur Henne führen. Autopoietische Systeme kennen keinen Unterschied zwischen Erzeuger und Erzeugnis, zwischen Sein und Tun. Autopoietische Systeme sind operational geschlossen, das heißt, was immer darin geschieht – z.B. ein Genesungsprozess von einer Grippe –, bezieht sich rekursiv auf das, was gerade vorher passiert ist, bis in Selbstorganisation nach vielen rekursiven Immunreaktionen ein neuer Attraktor und ein neues Muster erreicht sind. Ob draußen die Sonne scheint, ein wichtiger Termin im Kalender steht, ist – wie andere Außenreize auch – für den Genesungsprozess bedeutungslos; es schließen keine internen Operationen daran an. Die Menge der dem System zur Verfügung stehenden Operationen ist begrenzt, d.h. „geschlossen“. Man kann autopoietische Systeme nicht instruieren, andere Elemente hervorzubringen als diejenigen, aus denen sie bestehen, bzw. die strukturell angelegt sind. Nur das Leben eines Huhns kann das Leben eines Huhns hervorbringen (Berghaus 2003, S. 57). Kein Huhn kann sich Hufe wachsen lassen oder einen Euter.

Allerdings sind lebende Systeme strukturell mit ihren Umwelten gekoppelt; Umweltereignisse können im Rahmen dieser „strukturellen Koppelung“ ein System bei seinen Operationen „verstören“ (im Spanischen: perturbieren). Wenn die Temperatur abstürzt, die Heizung ausfällt, das Wasser Typhusbakterien enthält usw., verändert dies das Ergebnis, das durch die Genesungsoperationen bereits erzielt wurde. Die Heilungsoperationen setzen plötzlich wieder bei 42 Grad Fieber an, ein fast genesener Mensch erleidet einen Rückfall. Grundsätzlich kann eine solche Verstörung bzw. Beeinflussung des Systems durch die Umwelt jedoch nur stattfinden, wenn das System dies strukturell zulässt. Für einen Kaltblüter ist ein Temperaturabfall auf 5 Grad Celsius weitgehend bedeutungslos.

System und Umwelt sind füreinander Restriktionen; sie setzen einander den Rahmen der jeweils möglichen eigenen Operationen. Systeme, die strukturell miteinander gekoppelt sind, sind füreinander jeweils System und Umwelt. Sie durchlaufen eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte, eine nicht gerichtete Co-Evolution, die Maturana und Varela „natürliches Driften“ nennen. Es geht dabei nicht um das Überleben des Stärkeren (“survival oft the fittest”), sondern ausschließlich um die Eignung: den Erhalt von struktureller Kopplung (deren konkrete Ausprägung sich ändern kann) und von Autopoiese (Maturana u. Varela 1984, S. 129).

Die Systemtheorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann – 1984 bis 1999

Luhmanns Ausprägung der Systemtheorie verbindet die Ansätze des US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons und die damals aktuellen Entwicklungen der Systemtheorie und entwickelt auf dieser Grundlage eine neue große Theorie, ursprünglich mit dem Ziel, der Soziologie eine eigene Basistheorie zu geben. Niklas Luhmann hat den Geltungsbereich des Konzepts der Autopoiese lebender Systeme von den biologischen Systemen auf soziale Systeme und psychische Systeme ausgeweitet (Luhmann 1984). Mit psychischem System bezeichnet er das Wirkungsgefüge, mit dem die Gedanken bzw. das Bewusstsein einer Person an deren Gedanken bzw. Bewusstsein anschließen.

Die sozialen Systeme unterteilt Luhmann nochmals in drei Aggregierungen: in die (Welt-)Gesellschaft, in Organisationen und in soziale Interaktionssequenzen. Jeder dieser drei Typen lebender Systeme hat jeweils einen spezifischen Operationsmodus, mit dem er seine Autopoiese betreibt: Biologische Systeme operieren mit Lebensprozessen (wie Wachstum, Fortpflanzung, Heilung, Degeneration usw.). Psychische Systeme operieren mit Bewusstseinsprozessen wie Denken, Wahrnehmungen, Gefühlen, Affekten usw. Soziale Systeme operieren mit Kommunikation und mit Entscheidungen. Jedes lebende System kann nur in seinem jeweiligen typischen Operationsmodus seine Autopoiese bestreiten, nicht im Modus eines anderen Systemtypus. Jeder Systemtypus ist also operational geschlossen, d.h. in seiner Autopoiese auf spezifische, Existenz erhaltende und fortschreibende Prozesse begrenzt.

Unsere moderne Gesellschaft hat verschiedene "Funktionssysteme" ausdifferenziert, die die Ereignisse in der Gesellschaft selektiv beobachten. Solche Funktionssysteme sind z. B. Recht, Wissenschaft, Sport, Kultur, Wirtschaft, Erziehungswesen usw. Um ihre Beobachtungsaufgaben zu erfüllen, sind sie angewiesen auf Organisationen. Organisationen sind damit das Rückgrat unserer modernen Gesellschaft. Sie ermöglichen es ihrem jeweiligen Funktionssystem zu operieren, d.h. Beobachtungen anzufertigen, zu bündeln, Expertise zu erwerben, Entscheidungen zu treffen. Personen sind nicht Elemente von Organisationen, sondern als deren Umwelt zu verstehen; psychische und soziale Systeme (Personen und Organisationen) sind strukturell gekoppelt über Sinn als Brennglas für Erfahrungsverarbeitung.

Methoden und Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung

Die Methoden und Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung umfassen Fragetechniken, das Anfertigen von Beobachtungen 2. Ordnung, Kerninterventionen für die Gestaltung des Beratungsprozesses, und bestimmte Einstellungen und Haltungen, die für das systemische Interventionsverständnis konstitutiv sind.

Fragetechniken

Das wichtigste Werkzeug der systemischen Organisationsberatung sind die "zirkulären Fragen" (Simon u. Rech-Simon 2000), die helfen, ein System zu erkunden. Der Begriff „zirkuläres Fragen“ meint im engen Sinn „ums Eck“ zu fragen, also z. B. statt: Wie geht es dir? zu fragen: Was würde deine Freundin sagen, wie es dir geht? Im weiteren Sinn ist generell das Einholen anderer Perspektiven gemeint, z. B. die Sichtweisen relevanter Umwelten eines Problems, die Perspektiven von Vergangenheit und Zukunft oder die Perspektive, ob es sich um ein Problem oder um eine Lösung handelt. Zirkuläre Fragen können auch das Ziel der Umkonnotierung verfolgen, wenn man das Gute im Schlechten sieht bzw. das Schlechte im Guten oder wenn man die eigene Aufmerksamkeit bewusst zwischen Pol und Gegenpol oszillieren lässt.

Zirkuläre Fragen bringen Informationen über die Relationen und Interaktionen im System zu Tage. Sie tasten damit unmittelbar die inneren Strukturen des sozialen Systems ab, die ihrerseits Vorlaufgröße sind für Unterschiede in den jeweiligen Wirklichkeitskonstruktionen und Handlungsmustern. So fördern zirkuläre Fragen Selbstbeschreibungen des Systems aus verschiedenen Perspektiven. Es ist quasi, als frage man die unterschiedlichen Brillenträger, nach ihren jeweiligen Landschaftsbeschreibungen, bzw. als lade man eine Person X ein, sich einmal kurz die Brille von Y aufzusetzen.

Die zirkulären Fragen wurden von der Mailänder Familientherapie entwickelt (Mara Selvini-Palazzoli, Luigi Boscolo und Gianfranco Cecchin (1978)).

Grundlagen für die Anfertigung von Beobachtungen 2. Ordnung Systemische Beratung will sich über die Erstellung vielfältiger Wirklichkeitsbeschreibungen der Viabilität, d.h. den im Alltag brauchbaren Wirklichkeitskonstruktionen nähern; Multiperspektivität ist angesagt. Da es keine objektive oder normative Zweckmäßigkeit gibt, kein „richtig“ oder „falsch“, versucht systemische Beratung zu ergründen, was in einem gegebenen Kontext hilfreich oder nützlich, eben „lebbar“ ist.

Eine zentrale Intervention der systemischen Organisationsberatung ist es, Beobachtungen 2. Ordnung zu machen und ins System zurückmelden. Dabei beobachtet man die Muster von Interaktionen, das Wiederkehrende in den Handlungen der Beobachter 1. Ordnung. Eine Annahme ist, dass für Beobachtungen 2. Ordnung eine Außenperspektive hilfreich ist. Wer im System - im Wirkungsgefüge - ist, ist möglicherweise im blinden Fleck. Die Rückmeldung einer Beobachtung 2. Ordnung kann das System verstören und eine Musterunterbrechung auslösen.

Ein Musterbruch findet streng genommen bereits in dem Moment statt, wenn die Kontingenz (Beliebigkeit) der spezifischen Konstruktion eines Musters sichtbar wird. Damit rückt die Möglichkeit ins Blickfeld, es einfach mal anders zu machen, d.h. der Möglichkeitsraum des Systems wird vergrößert. Muster werden z. B. beobachtbar durch gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen, durch Rückspiegelung von Beobachtungen aus der Außensicht oder durch Beobachtung von anderen Interaktionsmustern in ähnlichen Kontexten.

Eine Beobachtung 2. Ordnung, die zu einer Verstörung von Mustern führt, ist eine Intervention. Anders ausgedrückt: Eine Intervention ist eine - im Sinne Kurt Lewin's theoriegeleitete - Kommunikation ins System, die dort Muster verstört, – allerdings nur, wenn das System dies zulässt (Helmut Willke 1994). Eine Intervention soll überlegt sein und sich aus der Schrittfolge der systemischen Schleife ableiten. Die systemische Schleife teilt das, was in Sekundenbruchteilen in unserem Gehirn abläuft, wenn wir handeln müssen, künstlich in vier Schritte (Janes, Prammer u. Schulte-Derne 2001): das reine Beobachten, das Sammeln von Informationen; dies geschieht z. B. durch das zirkuläre Fragen, aber auch durch die Auswertung von Unterlagen, Ereignissen, Erfahrungen usw. das reine Interpretieren bis zur „Sättigung“.

Hierzu hat die Mailänder Familientherapie ein zentrales Werkzeug beigesteuert: das Hypothesen-Bilden. Nachdem Wirklichkeit ohnedies konstruiert ist, erhebt man die Wirklichkeitskonstruktion zur Kunst und versucht sich in der Behauptung von vielfältigsten Wirklichkeitszusammenhängen, die Generierung verschiedener Handlungsoptionen im Brennglas eines Anliegens/ Interesses, das für einen Handlungskontext relevant ist und den Möglichkeitsraum des Systems und damit dessen Autonomiegrad vergrößern.

Der vierte Schritt in der systemischen Schleife betrifft die Auswahl geeigneter Interventionen, die die gewählten Optionen praktisch umsetzen. Das Bild der Schleife soll das rekursive Vorgehen in der Beratung vermitteln: Die Ergebnisse der Interventionen werden erneut als Daten beobachtet, sie werden interpretiert, für ein bestimmtes Handlungsanliegen werden Optionen gesucht und bewertet, um den Zyklus der Schritte erneut zu starten. Drei Gestaltungsebenen beraterischer Intervention lassen sich unterscheiden, die auch als Makroebene, Mesoebene und Mikroebene bezeichnet werden.

Roswita Königswieser und Alexander Exner (1998) schlagen das Modell der „Zwiebel“ vor. Es unterscheidet den Kern der Interventionstechniken – die Gestaltung des unmittelbaren Interaktionskontextes; Interventionsdesigns – die Gestaltung sozialer Räume (z. B. das Design eines Workshops) - und Interventionsarchitekturen – die Gestaltung von gesamthaften Prozessstrukturen.